把获客成本降下来，先让客户算清楚这笔账

把客户的账算清楚，获客才有下一步。

先算客户账，再算自己账

大客户销售里常见一种困境：团队跑了很多活动、见了很多联系人，最后能推进的商机却很少。获客渠道只是其中一个环节，更常见的问题是销售没有把方案翻译成客户关心的经营改善。客户愿意继续谈，是因为他能看见投入之后可能省下什么、多赚什么、多久能回来。价值力要求我们先放下产品清单，去算客户的账。

这一算，至少要回答3个问题：这个方案能帮客户增加或保住多少利润？实现这些结果的把握和机制是什么？在什么时间范围内能看到变化？把这3个问题说清楚，销售就不再是发资料的人，而是陪客户算账的人。

1. 1把产品功能转换成客户利润、成本或回收期的变化。
2. 2用损益表写投入、收益和是否挣钱，而不是只给报价单。
3. 3找到运营层和审批层的不同关注点，帮运营层向审批层证明价值。

从一张损益表开始，不做产品说明会

对金额不大、决策链条较短的客户，可以先做一张万元金损益表。这张表不是给财务看的复杂报表，而是把客户要花的一笔钱、随后可能带来的收入或节约、以及最终是否划算写在同一页上。销售拿着它去谈，重点就不会停留在功能对比，而是客户能否接受这笔投入。

如果客户规模更大、涉及多部门，就需要用PIP。PIP回答客户3个层面的问题：能增加或保住多少利润、把握与机制是什么、在什么时间范围内实现。它是一份投资说明，不是产品介绍。当客户内部有不同角色时，这份说明还能帮助负责运营的经理向管资金的审批者争取预算。

让客户自己说出价值，而不是我们替他喊

客户对价值的信任，不是靠销售反复强调我们很好，而是靠他自己把问题、影响和回报说清楚。提问力正好补上这一环：先问现状，再问难点，接着问这些问题不解决会带来什么后果，最后问如果解决了能带来什么收益。4类问题走完，客户自己会开始算账。

这时候销售再把客户已经承认的价值，用经营语言整理出来，写成投资说明。价值就变成了客户自己的判断，而不是销售单方面的主张。

盯住决策链里的两张方框，别在错误的人身上花时间

大客户项目往往要跨过2个不同的关注层：一个是负责运营并使用资金的经理层，另一个是配置资金和审批预算的决策层。我们称之为方框2和方框1。很多销售只跟方框2聊得好，却忽略方框1，最后项目卡在预算上。价值力要求我们帮助方框2把经营价值讲给方框1听，让审批层看到这不是一笔花费，而是一笔能回收的投资。

如何判断自己是否覆盖了决策链？可以用PRTABCD 7项扫描做一次体检：过往、需求、时间、拥抱者、预算、竞争对手、决策链。每一项都记得记录已知、未知、信息来源和下一问。这样可以避免在盲区里消耗时间。

把一次成交变成持续经营，从交付后开始

价值力不只发生在签单前。一次成功交付之后，如果客户确实看到了利润改善，就可以顺势讨论补充、升级或整合，扩大你在客户里的份额。但如果交付结果不好，就不应该急着扩张，而是先解决客户不满意的地方。迁移策略的前提是第一次交付真的创造了价值。

更多价值力动作可访问：https://gzyanke.com/methodology/value

今天的大客户销售，少谈产品，多谈账

获客成本高、转化率低，往往缺一张能让客户自己核对的账。把产品功能翻译成利润变化，把报价单升级成投资说明，把单点联络推进到方框2到方框1的价值传递，再配合提问让客户说出自己的需求回报。这样一套动作下来，客户会从再想想变成算一算。

延伸阅读：这篇热点分析对应 PSS⁵ 价值力 的作战视角，可以回到站内的 PSS⁵ 价值力 页面继续拆解大客户销售从洞察、关系、提问、体系到谈判的完整链路。