PSS⁵ 五星力 · 方法论支柱

价值力

工具：PIP 万元金损益表

把产品从“支出”翻译成客户的“止损与增收”，用一笔账证明这是划算的投资。

推销者问客户要不要买，顾问式销售者告诉客户能多赚多少。这一句话的差距，是价格战和利润战的差距，是被比价和有定价权的差距。

价值力是什么

PSS⁵ 五星力框架里，有一颗星直接决定你能要多少钱——不是谈判力，不是关系力，是价值力。它的核心命题只有一句：顾问式销售卖的不是产品，是利润增长。产品只是实现承诺的工具。

大多数销售知道「要谈价值」，但真正做到的极少：不知道自己的价值值多少钱，不知道去和谁谈，不知道怎么把价值翻译成客户听得懂的财务语言。价值力就是解决这三个不知道——让你进门有底气，开口有数字，定价有根基。

价值力包含三个根本转型：价格变投资（客户买的是回报，不是成本）、产品变 VABA（应用增值价值，不是产品本身的功能）、单次交易变迁移（持续深入客户运营，不是一锤子买卖）。任何一个转型做到位，定价格局就彻底不同。

工具 1：PIP 利润增长提案

PIP（Profit Improvement Proposal）是价值力的核心交付物——一份用财务语言写成的、直接递给运营经理的利润增长提案。它有三要素：Problem（问题——客户的成本缺口或收入机会是什么）、Impact（影响——这个问题每年造成多少损失或错过多少机会）、Proposal（方案——你的产品如何解决这个问题，预期收益是多少）。

PIP 不是产品介绍书。产品介绍书以「我们有什么」开头，PIP 以「你正在亏什么」开头。前者是推销，后者是诊断。一个合格的 PIP 含五个数字：当前成本/收入水平、行业基准、改善空间、预期投资回报率、回本周期。

工具 2：三句话测验

极其简单的自我诊断工具——你开口说的前三句话，决定了客户把你当顾问还是推销者。顾问的三句话顺序：第一句用财务指标指出客户问题（「你们的库存周转比行业基准慢 22 天」），第二句提供量化利润增长方案（「这个方案能帮你把周转加快到行业水平，一年多释放 300 万现金流」），第三句主动担任项目经理承担成败责任。产品只在第三句之后出现，是兑现承诺的工具。

推销者的三句话是：介绍公司产品、讲功能优势、问有没有需求——没有财务数字，没有承诺，没有担责。客户 30 秒内就完成了身份判断，防御机制在第四句之前已经启动。

工具 3：万元金损益表

万元的「金损益表」是把价值力落成具体数字的核心工具，分三部分：第一部分是增收项（你的方案帮客户增加哪些收入来源，每条标注金额和计算依据），第二部分是成本节约项（降低哪些运营成本），第三部分是总收益与投资汇总（增收合计 + 成本节约合计 - 总投资额 = 净收益，再算出 ROI 和回本周期）。

一份合格的损益表不是拍脑袋的数字堆砌——每个数字都有三个支撑：来源（行业报告/客户报表/可验证假设）、区间（70%-85% 比 80% 更可信）、验证路径（每个季度如何验证数据真实性）。

工具 4：货币化路径

货币化就是把你能带来的改善翻译成财务数字。路径分三步：找对人（识别你有能力改善的客户运营，是成本中心还是利润中心）、算对数（用六类钱——投资/收益/回收期/净利润/成本/机会成本——量化改善空间）、说到点（用 ROI 和回收期表达，向运营经理提出投资主张，不是向采购经理报价格）。

IBM 701 的教训：第一批商用电脑定价每月 9 美元，客户自己测算价值是定价的 3 到 4 倍。不货币化，就是在不知情的情况下把产品送人。→ 深入学习货币化

工具 5：基准值矩阵

基准值矩阵是把客户当前绩效、行业基准和改善空间放在一起对比的决策工具。三列对照：客户当前值、行业最优值（或合理目标值）、差值。差值就是你的价值切入点——它不是和竞争对手拼价格，是和客户自己现在的绩效拼改善空间。

基准值矩阵的地基是状况诊断。你先要知道客户真实的运营数据，才能建立有意义的参照系。这一环连接了价值力和提问力——SPIN 状况询问获取的数据，直接填入基准值矩阵的第一列。→ 深入学习提问力

AI 时代价值力升级

在 AI 时代，价值力经历了三重升级：第一重——从讲故事到摆证据，每个数字标注来源、用区间替代绝对值、拆解可验证的物理路径；第二重——从口头承诺到对赌条款，清晰指标 + 可控基线 + 有限风险，合同写一句「做不到就退 X% 费用」；第三重——从事后复盘到ROI 仪表盘实时直播，客户每天打开手机看见你创造的价值在跳动。

对赌不是法律文字游戏，是心理武器。客户看到你敢用结果担保，说明你对自己能力有绝对自信——这个信号比任何销售话术都强。

真实示例：某三甲医院 DSA 选型

江城市第一人民医院心内科 DSA 设备跑了十年，图像衰减到差点出事。国产 DSA 厂商大区总监陈锋介入后，用 PIP 五笔账算出了关键数字：设备更新后每年减少转院流失患者约 120 例、每例收入约 2 万元增收 240 万；设备故障导致的急救延误风险成本每年约 95 万；提升科室学术排名带来的年度科研经费增量约 200 万；五年总收益测算 2675 万，年化 535 万；与西门子对比年度运营成本优势约 300 万——合计年度净收益超过 835 万元。这份 PIP 直接递给了院长老周，成为打破「西门子信仰」的关键一击。最终以 1150 万签约。→ 完整案例

价值力完整路径

1第一步：运营诊断 — 找到客户成本缺口或收入机会（成本中心看当前成本 vs 行业基准，利润中心看当前利润率 vs 目标利润率）
2第二步：货币化 — 把改善空间翻译成 ROI 和投资回收期等财务数字
3第三步：建立 PIP — 利润增长提案，含问题描述 + 影响量化 + 方案设计 + 收益测算
4第四步：找对人 — 送给有 KPI 压力的运营经理，不是只关注价格的采购经理
5第五步：要求溢价 — 对标投资回报定价，不是对标对手报价

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常见问题

Q：价值力是什么？为什么它是 PSS⁵ 最重要的能力？

价值力是 PSS⁵ 五星力的基石，核心命题：顾问式销售卖的不是产品，是利润增长。它直接决定定价权——你能要多少钱，取决于你能为客户创造多少可量化的价值。没有价值力，后面的关系力、提问力、体系力、谈判力都少了根基：你连自己值多少钱都不知道，怎么要求溢价？

Q：PIP 利润增长提案怎么写？给个模板

三段式模板：第一段 P（Problem）——用财务数据描述客户当前的损失缺口（如库存周转慢22天=每年占用约300万资金）；第二段 I（Impact）——量化这个问题的年度总影响（增收240万+止损95万+科研经费200万=合计535万）；第三段 P（Proposal）——你的方案预期ROI和回本周期。五个必填数字：当前绩效水平、行业基准、改善空间、预期ROI、回本周期。PIP以「你正在亏什么」开头，不是以「我们有什么」开头。

Q：三句话测验怎么做？给个实操步骤

三步实操：第一步录下次拜访开场三句话；第二步逐一检查——第一句是否用财务指标指出客户问题（如库存周转比基准慢22天）、第二句是否提供量化方案（如一年释放300万现金流）、第三句是否担责承诺；第三步判定——一句出现产品名=不及格，调整后重录。推销者三句=介绍产品+讲优势+问需求；顾问三句=讲问题+讲方案+讲角色。顺序错了全程白做。

Q：基准值矩阵怎么建？从哪拿到数据

三列对照表：当前值列（客户真实运营数据）、行业最优列（标杆数据）、差值列（改善空间=你的切入点）。数据三个来源：公开信息（年报成本结构+行业报告+招聘信息岗位变动）——拜访前填；SPIN状况询问——现场侧面验证不查户口；粗模型搭区间（同行业一般改善15%-25%）——用区间对话让客户纠错。人对自己数字的第一反应是纠错，纠错过程就把真实数据交出来了。

Q：万元金损益表和 PIP 有什么区别？

PIP 是给客户看的一份完整提案文档，含问题描述、方案设计和收益测算。金损益表是 PIP 的核心数据部分——三段式表格：增收项（3-5 条，每条标注金额和计算逻辑）+ 成本节约项（2-3 条）+ 总收益与投资汇总（净收益、ROI、回本周期）。金损益表可以独立作为「一页纸」递给高层决策者。

Q：我怎么能知道客户当前的运营成本和收入水平？

三个来源：公开信息（年报成本结构、行业报告的标杆数据、招聘信息中的岗位职责变动——拜访前功课）、SPIN 状况询问（现场确认判断，不是查户口）、行业基准做粗模型搭区间（比如同行业库存周转一般压 15% 到 25%），用区间去和客户对话，让他纠错——人对自己数字的第一反应是纠错，纠错的过程就把真实数据交出来了。

Q：对赌条款怎么写才不伤自己？给个范例

三层递进范例：第一层成果对赌——指标清晰（承诺ROI≥80%）、基线可控（以客户当前数据为基准）、风险封顶10%-20%（不是全退）。范例：「若首年ROI未达承诺值的80%，退还合同金额的15%」。第二层过程对赌——客户须按计划投入对应资源否则成果不保证。第三层续约对赌——第一年不追求利润靠续约体现成功。先从成果对赌入门，不贪大。选你有90%以上成功率的指标——对赌不是赌博是概率套利。

Q：价值力和关系力/提问力的关系是什么？

价值力是五力基石——先算出自己的价值，才有底气进门（关系力找对人）和开口（提问力引导需求）。三个力的连接点：基准值矩阵的数据来自 SPIN 状况询问（提问力 → 价值力）；PIP 的接收对象是 PRTABCD 决策链上的运营经理（关系力 → 价值力）；三句话测验的受众判断依赖 MBVS 读心术了解对方的个人动机（关系力 → 价值力）。

Q：小单子也值得投入时间做全套价值力吗？

客单价 50 万以上、销售周期 1 个月以上、决策链 3 人以上的大客户单，做全套价值力的投入产出比最高。几千块的标准品、一个人拍板的快单，做全套就是杀鸡用牛刀。判断标准：客户决策复杂度越高，价值力越值得投入——因为复杂决策里，没有量化价值就没有定价话语权。