香飘飘冲泡收入下滑17.2%、布局9家现制门店：大客户销售的价值力启示

香飘飘冲泡类产品销售收入18.81亿元，同比减少17.2%，销售量减少17.07%——这不是产品变差了，而是客户选择冲泡奶茶的理由在消失。价值力要回答的从来不是我的产品好不好，而是客户为什么还需要我。

事件本身：一个被替代的购买理由

据东方财富2026年9月13日报道，香飘飘试水现制茶饮，布局9家线下门店；同期财报显示，作为主要营收来源、以经典系列为代表的冲泡类产品受旺季销售窗口期变动影响，实现销售收入18.81亿元，同比减少17.2%，销售量同比减少17.07%至2718.73万标箱。把这三组数字放在一起看，方向是清晰的：公司没有坐等冲泡业务见底，而是在用自己的方式进入客户价值发生转移的新场景。

需要说明边界：9家门店的运营情况、现制业务的收入贡献、转型最终成效，公开信息都没有给出结论。本文不预测香飘飘的成败，只借这个事件讨论一个大客户销售每天都要面对的问题——当客户购买你的理由被别人替代时，你靠什么保住订单和价格。

价值力的定义：从产品功能到客户收益

PSS⁵（专业销售五星力）把这件事归到价值力维度。价值力的定义是：把销售对象从产品功能转换为客户可理解的投资、收益与利润改善，并用经营数字说明价值。冲泡奶茶对消费者的功能没有变——热水一冲就有奶茶喝；变的是收益结构：现制茶饮给了消费者更新的口感、更好的社交场景和更高的情绪价值。功能还在，收益被替代了，收入就开始下滑。

大客户销售里的同款故事每天都在发生。你卖设备，客户忽然发现租用更划算；你卖软件 license，客户改用按用量付费的云服务；你卖人工服务，客户开始评估自动化工具。竞争对手未必比你强，他们只是提供了客户更容易算清账的另一种收益方式。如果你想深入了解五力的完整结构，可以读这篇PSS⁵综述：/articles/pss5-overview。

三条可落地的价值力动作

从香飘飘的处境反推到大客户销售，价值力不是一句口号，而是三件可以每周执行的具体事：

1. 1第一，每季度重算一次客户为什么买你。拿出你最大3个客户的订单，逐个写下客户当年签约的理由，再对照今天的组织结构、预算方向和使用情况，检查这个理由是否还成立。理由不成立的客户，就是你的冲泡业务。
2. 2第二，把方案翻译成客户的利润语言。不要给客户看功能清单和参数对比，要写一张投资说明：方案能帮客户增加或保住多少利润，把握和机制是什么，在什么时间范围内实现。客户决策层听得懂的语言只有这一种。
3. 3第三，主动找替代方案谈话。约客户聊一次：如果不用我们，您会用什么？客户的答案会告诉你真实的竞争边界在哪里，比自己关在办公室做竞品分析准确得多。

价值力不是单打独斗：它需要其他四力托底

只重写价值主张还不够。你要把新价值讲进客户决策链，靠的是关系力——用专业洞察和决策信息穿透多个部门，而不是只维护一个熟人；你要发现客户自己都没说清的收益点，靠的是提问力——围绕背景、难点、影响与需求回报设计问题；你要把翻译好的价值放进客户当前的采购任务里，靠的是体系力——用销售五阶段对照客户采购七阶段判断推进位置；最后谈到价格时，靠的是谈判力——围绕力量、时间、信息和替代方案交换条件，守住利润。五个维度互为支撑，缺一个，价值就只能在PPT里漂亮。

给大客户销售的一句话：你的产品没有被淘汰，被淘汰的是客户继续为你掏钱的那个理由。香飘飘用18.81亿元的收入变化买来的教训，你可以在自己的客户名单上免费完成检查。

回到事件本身再收一次尾。香飘飘布局9家线下门店，是对客户价值转移的一次正面回应，勇气值得肯定；至于现制业务能否补上冲泡收入的缺口，要看后续财报，本文不下结论。但对读到这里的大客户销售负责人，检查可以今天就做：打开你负责金额最大的5个客户，问自己一个问题——如果客户明天不再需要我们，最可能是因为哪个理由消失了？找到它，就是你这个季度价值力工作的起点。

延伸阅读：这篇热点分析对应 PSS⁵ 价值力 的作战视角，可以回到站内的 PSS⁵ 价值力 页面继续拆解大客户销售从洞察、关系、提问、体系到谈判的完整链路。