行业案例公开版CASE_003建筑工程与基建
某路桥集团挖掘机采购——全生命周期成本与采购合规
某路桥集团采购八台50吨级挖掘机、属具和五年服务。管理层更替后，旧关系和口头支持失效，竞品又以低首价进入。团队重建现任决策链，把高原工况、五年TCO和付款责任变成可审计材料，最终形成5000万元合同。
案例结果
建筑工程与基建
案例所有者确认项目存在、顾问参与并形成5000万元成交。
合同按25%、50%、25%安排，对应1250万元、2500万元和1250万元，只验收到货安装、技术指标、运行支持、备件、培训和SLA资料。签约属于事实；款项是否全部履行、客户是否实际节省1644万元，现有证据没有确认。
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01 · 背景与挑战
这场战局为什么难
公开预算、资金上限、首轮报价和最终合同价均为5000万元，却分别对应立项、审批、报价和成交凭证。工程团队关注高原可靠性和停工，采购关注最低价与合规，财务关注现金流，集团总经理需要可复核的总成本判断。新管理层冻结大额采购后，历史接触不再代表当前授权。
采购表只显示竞品低首价，没有完整呈现燃油、停工、配件和培训磨合。最坏停工暴露额不能直接当作可避免收益，竞品价格、故障概率和损失口径也不能当成事实。团队还要防止把工程产量、利润或停工结果写成供应商收款条件。
02
关键判断
- 1.旧关系是否有效，要看现任角色是否重新组织论证、提供资料、签认边界并留下正式动作。旧联系人和历史推荐只能作为背景。
- 2.五年运营成本差额由燃油441万元、停工期望损失2567万元、培训与磨合136万元组成，合计3144万元。它只表示两个方案在当前假设下的运营差额。
- 3.本方案购置5000万元，竞品同范围情景3500万元，购置溢价1500万元。扣回价差后，本方案五年TCO为7856万元，竞品为9500万元，净比较优势为1644万元。
- 4.1644万元不是新增现金流，五年平均值328.8万元也不是年化经营收益，不计算现金回本。设备、属具、服务和高原责任不能同范围核验时，净TCO结论撤回。
03
推进动作
- 1.按PRTABCD重新核对现任角色、权限与下一项动作，不沿用旧关系标签。客户重新组织设备论证，项目才回到正式评估。
- 2.通过企业级服务工单核对工况与故障记录，工程总工、设备队和供应商签认数据边界；缺少概率、作业小时或损失依据的项目保留为待验证。
- 3.用PIP把3144万元运营差额、1500万元购置溢价和1644万元净TCO连成可复算成本桥，燃油、停工和培训项目分别去重并设置删除条件。
- 4.用BATNA处理降价要求。分期付款、备件前置和可审计SLA，交换工况预测、运行窗口、验收资料及可控付款责任，不附带其他采购安排。
04
可复用启示
- 1.管理层变化后，关系力要回到当前权限和专业证据。能提供资料、确认口径并承担评审意见，才是可用于推进的关系动作。
- 2.采购首价低不代表全周期成本低。运营差额必须扣回购置价差，比较性TCO不能写成现金收益，也不能据此计算回本。