最高人民法院187.981058万元云资源租赁项目中标：用PSS⁵拆解这笔大客户生意
187.981058万元的中标金额精确到个位数，说明这单生意走完了完整的评审流程。对大客户销售来说，每一个这样的公开结果，都是一份免费的作战复盘材料。
先看清事实：这笔生意长什么样
把公告里的字段摆到桌面上：采购单位是中华人民共和国最高人民法院，项目名称是“一张网”云资源租赁采购项目，中标方是阿里云计算有限公司，总中标金额人民币187.981058万元，公告时间2026年09月09日，评审专家有5人。字段不多，但每一项都对应大客户销售里一个必须回答的问题。
- 1谁在买：最高人民法院，典型的中央级政企客户，采购流程规范、评审留痕、信息公开。
- 2买什么：云资源租赁，按期付费的服务型合同，后续有续约与扩容空间。
- 3谁卖进去了：阿里云计算有限公司，说明云厂商在这个客户的竞争中拿下了这一单。
- 4花多少钱：人民币187.981058万元，精确到个位的报价通常是评审比价的结果。
- 5谁定的：评审专家名单公开了5人，说明选型权在评审环节被制度化了。
用双视角漏斗判断客户当时走到了哪一步
PSS⁵的体系力用两条轴看进度：卖方的销售五阶段是接触、需求、方案、谈判、成交，客户侧是客户采购七阶段，从发现问题一直到承诺与签约。中标公告发布，意味着这个客户已经走完第7步——预算、条款、责任全部确认，形成正式承诺。对阿里云来说这单到了成交阶段；对其他参与竞标的云厂商来说，客户同样在承诺签约阶段做出了选择，只是选择的对象不是自己。
这里有一条对所有人都重要的判断：政企客户从发布公告到开标评审，窗口期通常很短，真正决定胜负的需求定义、成功标准、评价权重，早在公告挂出来之前就已经在客户内部成形。等公告出来才研究怎么响应的销售，看到的已经是别人写好的考卷。买卖同频的意义就在于此——你的推进动作必须踩在客户当前的决策任务上，而不是踩在公告日期上。
五力逐项复盘：这一单是怎么赢的
价值力层面，云资源租赁卖的不是服务器，而是客户可理解的经营改善：不用自建机房、按用量付费、随业务弹性扩容。187.981058万元这样的精确数字出现在合同里，说明报价经过了严格的比价，能把租赁成本算到让评审专家认可的水平，背后一定有把技术配置翻译成成本账的能力。这正是PSS⁵讲的把方案变成客户投资说明的功夫。
关系力层面，最高人民法院是多人多部门参与的决策链：业务部门提需求、信息化部门定标准、评审专家打分、财务与纪检盯流程。想赢这一单，必须在公告之前就理解每个环节关心什么，并通过PRTABCD七项扫描把过往、需求、时间、拥抱者、预算、竞争对手与决策链的已知和未知摸清楚。公告里的5人评审名单，就是决策链制度化的直接证据。
- 1提问力：在需求沟通阶段问出“一张网”各业务系统对算力、安全、连续性的真实要求，让客户自己看清问题的重要性。
- 2谈判力：报价精确到个位，说明供应商在价格、服务范围、付款周期上做过条件交换设计，而不是简单打折。
- 3体系力：从需求定义到投标响应再到中标交付，每一步都要以客户行为证据判断进展，不能靠拜访次数自我安慰。
对正在攻打类似客户的你，三条可执行建议
第一，把政府采购网的中标公告当成免费的情报库。同品类项目的历史金额、中标方、采购单位，拼起来就是一张客户与竞争对手的作战地图。第二，在公告之前就完成需求定义的工作。客户采购七阶段里，判断价值、确认有解、确认责任归属这3步都发生在发标之前，谁帮助客户完成了这些思考，谁就掌握了评价标准。第三，算清你自己的替代方案。没有中标的供应商也要复盘：如果这一单丢了，你手里有没有可执行的BATNA，你的底线和让步条件是提前设计好的，还是临场拍脑袋。想系统掌握这套打法，可以读晏客的PSS⁵总览文章：https://gzyanke.com/articles/pss5-overview。
大客户生意的胜负，多数在客户内部立项的那一刻就已经倾向了某一方。公告只是把结果念给你听。
把每一次公开中标结果当作复盘教材，坚持用客户采购七阶段对照自己的推进位置，大客户销售就会从碰运气变成可管理、可复制的工作。
延伸阅读：这篇热点分析对应 PSS⁵ 综述 的作战视角，可以回到站内的 PSS⁵ 综述 页面继续拆解大客户销售从洞察、关系、提问、体系到谈判的完整链路。
常见问题
根据中国政府采购网2026年09月09日发布的中标公告，采购单位为中华人民共和国最高人民法院，项目为“一张网”云资源租赁采购项目，中标方为阿里云计算有限公司，总中标金额人民币187.981058万元，公告同时公布了5人评审专家名单。这些是公告直接披露的公开事实。
PSS⁵是面向大客户专业销售的五星力框架，由价值力、关系力、提问力、体系力、谈判力5个维度组成。价值力把方案翻译成客户的利润与投资改善，关系力覆盖客户决策链，提问力发现并放大真实需求，体系力用双视角漏斗管理过程，谈判力设计条件交换争取可持续协议。分析中标事件时，这5个维度提供了一套完整的复盘坐标。
政企客户的采购流程里，发现问题、判断价值、确认有解、确认责任归属这些决策任务都在发标之前完成。评价标准、成功标准和技术权重大多是客户与某些供应商在前置沟通中共同成形的。公告挂出后才介入的销售，只能被动响应已经定型的要求，改变评分格局的空间非常有限，所以情报和动作都要前置。
客户采购七阶段是客户从发现问题到承诺签约依次完成的7项决策任务：发现问题、判断价值、确认有解、确认责任归属、自建还是外购、方案与供应商选型、承诺与签约。销售五阶段是卖方的接触、需求、方案、谈判、成交。两条轴是多对多关系，销售动作要匹配客户当前所处的决策任务，这就是买卖同频。
PRTABCD是7类决策信息的扫描工具：P是过往历史，R是需求，T是时间与关键节点，A是拥抱者即客户组织中谁在拥抱你，B是预算，C是竞争对手与替代方案，D是多人多部门参与的决策链。每一项都要记录已知、未知、信息来源和下一问。攻打最高法院这类客户，评审机制就是D项制度化证据，必须提前摸清。
精确到个位的报价通常是成本加合理利润逐项核算的结果，在政企评审中，这样的数字传递出核算严谨的信号，也便于在评审比价中占据有利位置。它提醒销售：谈判力不只是会降价，而是在价格、服务范围、付款周期、风险条款之间做有设计的条件交换，让每一分让步都换回对等价值。
先回到客户采购七阶段判断自己输在哪一步：是需求定义阶段就没参与，还是方案选型时评价标准不利，或者是价格谈判环节失分。然后用BATNA的思路检查自己的替代方案：这一单丢了之后的最佳备选行动是什么，底线在哪里，让步权限有多大。复盘要落到证据上，而不是笼统归因于关系不行或价格太高。
租赁类合同按期付费，首期中标金额只是起点，续约、扩容和增量业务才是长期价值所在。这意味着供应商在交付期就要持续经营客户关系，用可验证的服务表现积累信任，同时警惕竞争对手在下一次采购周期重新洗牌。对销售而言，成交不是终点，而是迁移策略的开始。