中国联通发起“算力 价值 共创行动计划”：PSS⁵视角下的大客户作战解读
公开报道显示，中国联通正式发起“算力 价值 共创行动计划”，海光信息等参与计划发布，双方将围绕算力基础设施、AI云服务、行业智能体等方向推动芯片、平台与应用协同创新。对做ToB的人来说，这不只是产业新闻，而是一份现成的大客户作战教材。
事件本身在传递什么信号
把新闻拆开看：中国联通作为主体发起计划，海光信息作为参与方站上发布台，双方的合作方向明确落在算力基础设施、AI云服务与行业智能体三个方向上，落点是芯片、平台与应用的协同创新，目的写着加速算力与价值的释放。这4个信息点都来自公开报道原文，我们没有替企业补任何内部细节。
对一线销售而言，信号有三层：第一，头部客户正在把采购逻辑从“买设备”升级为“共建能力”，单一产品报价越来越难单独成交；第二，跨企业生态里，每一方都在寻找自己在对方价值链中的位置；第三，像协同创新这样的合作方向，意味着客户关心的不再是功能清单，而是长期的业务产出。
价值力：把“合作方向”翻译成利润语言
PSS⁵里的价值力，要求把产品或服务翻译成客户可理解的投资、收益与利润改善，并用经营数字说明价值。中国联通与海光信息把合作写成算力基础设施、AI云服务、行业智能体三个方向，本质上就是在用客户听得懂的经营语言描述价值：基础设施对应成本与产能，云服务对应收入模式，行业智能体对应客户的业务效率。
你在自己的大客户项目里可以照此练习：不要拿着参数表去见客户，先问自己3个问题——我的方案会影响客户哪一项成本或收入？改善幅度能量化到什么程度？客户方哪个部门会因此受益？能答上来，才有资格谈价值力。想深入这一维度的判断标准，可以看晏客整理的价值力专页（gzyanke.com/methodology/value）。
关系力：生态发布背后的决策链情报
PSS⁵的关系力强调以专业能力、决策信息与可信行动穿透客户决策链。两家上市公司联合发布计划，说明双方在发布之前已完成漫长的内部论证：技术团队评估可行性，业务部门算投入产出，高层确认战略匹配。这些动作销售看不见，但都会在决策链上留下痕迹。
实操工具是PRTABCD七项扫描：P看过往合作历史，R看真实需求，T看时间与关键节点，A看拥抱者——客户组织里谁在拥抱你，B看预算，C看竞争对手与替代方案，D看决策链。注意，D指的是多人多部门参与的决策链，不是某一个拍板的人；A指的是谁在主动帮你说话，不是职级最高的那位。当你发现自己对这7项里有一半以上写不出“已知”，说明这个客户你还只是路过，没有进入。
提问力：生态合作是从提问开始的
任何一个生态计划，起点都不是签约仪式，而是某个团队问出了正确的问题。SPIN把提问分成状况、问题、影响、需求回报4类：先弄清对方现在的算力使用状况，再挖出高峰期资源不足的具体难点，接着放大这个问题对业务上线速度的影响，最后引导对方说出“如果解决会带来什么回报”。沿着这条线问下去，客户会自己论证出改变的必要性，而不是被你说服。这4类问题的设计要领，在晏客的提问力专页（gzyanke.com/methodology/question）有逐条拆解。
体系力与谈判力：把好局面管到签约
体系力用双视角漏斗管理过程：卖方是接触、需求、方案、谈判、成交5个阶段，买方是客户采购七阶段，从发现问题一路走到承诺签约。判断进展只看客户行为证据——客户是否愿意拉入更多部门、是否给出验证标准、是否启动预算流程。拜访次数和自我感觉都不算进展。谈判力则要求在力量、时间、信息、底线与替代方案上做准备，让步必须换条件。这两项的具体作战动作，分别见体系力（gzyanke.com/methodology/system）与谈判力（gzyanke.com/methodology/negotiation）专页。
- 1用价值力把合作方向翻译成客户的利润与投资语言，而不是产品参数
- 2用PRTABCD七项扫描补齐决策链情报，重点确认拥抱者与决策链构成
- 3用SPIN四类问题让客户自己论证改变的价值
- 4用销售五阶段对照客户采购七阶段，凭客户行为证据判断进展
- 5谈判前明确力量、时间、信息、底线与替代方案，让步必须交换条件
给你的当日作战动作
今天下班前做一件事：挑你手上金额最大的1个客户，逐项填写PRTABCD，写不出的项目后面标出下一问。填完你会清楚地看到，自己到底是坐在客户办公室里，还是只站在会议室门外。PSS⁵的5个维度从来不是挂在墙上的图，而是每次拜访前后的检查表。大客户销售拼的不是热情，是情报、证据和节奏——这也是晏客在PSS⁵（专业销售五星力）里反复强调的立场。
延伸阅读：这篇热点分析对应 PSS⁵ 综述 的作战视角，可以回到站内的 PSS⁵ 综述 页面继续拆解大客户销售从洞察、关系、提问、体系到谈判的完整链路。
常见问题
PSS⁵即专业销售五星力，是晏客合伙人徐瀚勃基于二十余年大客户销售实战研发、并获国家版权局作品著作权登记的大客户销售赋能方法论。它由5个维度组成：价值力、关系力、提问力、体系力、谈判力，分别回答如何讲清客户价值、如何穿透决策链、如何用提问发现真需求、如何管理销售过程、如何达成可持续协议。
可借鉴的是合作叙事方式：双方把合作写在算力基础设施、AI云服务、行业智能体三个方向上，落点是芯片、平台与应用协同创新。这提示销售在向大客户提方案时，先讲业务方向和经营产出，再讲产品功能。你可以检查自己的提案：第一页写的是客户的成本、收入与效率，还是自家产品的参数表？前者更容易进入高层对话。
PRTABCD是关系力的决策信息扫描工具，按7项展开：P过往历史、R需求、T时间与关键节点、A拥抱者、B预算、C竞争对手与替代方案、D决策链。使用时对每一项分别记录已知、未知、信息来源与下一问。A指客户组织里谁在拥抱你、主动帮你推进；D指多人多部门参与的决策链，不是单个决策者。哪一项写不出已知，就去把那一问问出来。
在PSS⁵的体系力里，卖方轴是接触、需求、方案、谈判、成交5个阶段；买方轴是客户采购七阶段，从发现问题、判断价值、确认有解、确认责任归属、自建还是外购、方案与供应商选型，到承诺与签约。两条轴任务颗粒不同，是多对多关系，不能机械一一对应。判断进展的依据是客户行为证据，例如客户是否拉入更多部门、是否启动预算流程。
不是。价值力的定义是把销售对象从产品功能转换为客户可理解的投资、收益与利润改善，并用经营数字说明价值。落地做法是回答3个问题：方案影响客户哪一项成本或收入、改善幅度能否量化、客户方哪个部门受益。说不清这3问，说明你还停留在功能层，没进入价值层，高层对话很难打开。
按状况、问题、影响、需求回报的顺序推进：状况问题弄清对方现状，问题问题挖出具体难点，影响问题放大难点对业务的后果，需求回报问题引导对方说出解决后的收益。要点是让客户自己论证改变的必要性，而不是销售替客户下结论。问之前要准备假设，问之后要用客户行为验证，避免把职位标签当事实。
按PSS⁵谈判力的要求，围绕力量、时间、信息、底线和替代方案做准备。具体包括：明确双方各自的筹码与时间压力，整理已掌握的信息与信息缺口，写下自己的底线和可执行替代方案，即BATNA（谈判协议的最佳替代方案）。谈判中每次让步都要换回对等条件，例如付款周期换交付范围，而不是单方面降价换签约。
只看客户行为证据。有效的证据包括：客户主动拉入新的相关部门参与讨论、客户给出方案验证标准、客户内部确认了责任人与预算来源、客户同意进入选型比较。拜访次数、对方口头说很有兴趣、CRM里的百分比，都不构成进展证据。用客户采购七阶段逐项对照，客户完成到哪项决策任务，你的项目就到哪一步。