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七阶段同步：从被动等三月到主动推三周
大客销售最常见的死法——客户说在推进但你完全看不见进度。七阶段进出门槛，每周一次进度会，把被拖着跑的马拉松变成你掌控节奏的冲刺。
双漏斗教你同时看清你和客户的阶段，漏斗刻度教你判断真进展还是假拖延，逼单三板斧教你锁定真实结果。最后一张牌——七阶段同步——教你把被动等三个月的拉锯压成主动推进的三周。→ 体系力总论 · 上一篇：逼单收网
为什么客户的「在推进」不可信
客户说「在推进」的时候有三种可能，只有一种是真推进：他真的在走内部流程、有人有具体的时间表。第二种他在等——等上级批示、等预算确认、等别的事情先定下来——但他不会告诉你他在等。第三种他根本没推进——项目在他那已经从优先级掉到了待处理，但你的定期关怀让他不好意思直接说「其实不重要了」——于是每次都说「在推进」。七阶段同步解决的不是你怎么催他，是你怎么让他的「在推进」变成一个可以去验证的事实——哪一阶段、什么门槛、哪天完成。
七阶段框架
- 1阶段 1：问题确认 (Confirm Problem) — 客户签字或书面确认了你整理的问题清单和理解——不是口头同意，是书面记录。进门槛：客户亲口确认「这个问题确实存在且值得解决」。出门槛：他给了你具体的下一步时间。
- 2阶段 2：需求分析 (Analyze Need) — 你完成了详细的 SPIN 诊断和需求梳理，给出了初步的价值框架。进门槛：客户提供了内部数据供你分析。出门槛：客户确认了你梳理的需求优先级排序。
- 3阶段 3：方案设计 (Design Solution) — 你基于前两步的输出给出了定制方案和 PIP 损益表。进门槛：前两步的输出文档完整且客户已确认。出门槛：客户内部至少一个部门对方案给出了正式反馈。
- 4阶段 4：内部评估 (Internal Review) — 客户在内部开始评估你的方案，各部门给出意见。进门槛：客户方安排了至少一次内部评审会议。出门槛：评审会议出了结论（通过/有条件通过/需修改），有会议纪要。
- 5阶段 5：对赌谈判 (Negotiation) — 进入合同条款讨论和对赌条款设计。进门槛：内部评估已通过。出门槛：双方就核心条款达成初步一致。
- 6阶段 6：合同签署 (Contract) — 走审批流程和正式签约。进门槛：条款已基本商定。出门槛：双方签字盖章。
- 7阶段 7：实施启动 (Implementation) — 项目正式启动，进入交付阶段。进门槛：合同已签署。出门槛：第一次实施推进会议已召开。
周进度会：从月到周的颗粒度革命
大多数销售的跟进节奏是以月为单位的——每月问一次「王总，项目推进得怎么样了」。一个月的沉默够一个项目死两次：竞争者在四周里做了什么你不知道，客户内部的决策变化你不知道，预算的调整你不知道。七阶段同步要求每周一次 15 分钟进度会——固定在周五下午，议程极简：本周完成了什么（对照上周写在纪要里的承诺）、下周的目标是什么、有什么卡点需要对方帮忙。15 分钟不多——但足够让客户知道有一个固定节奏在追踪这件事。不是你在催他，是这个节奏在催他。
超期加速对话
如果某个阶段超期了（比如阶段 2 需求分析计划 2 周但 3 周还没出结论），不要继续多发几条微信——启动加速对话。不是质问「为什么还没好」，是「我们上次计划这周完成需求确认的，看起来有些新的情况出现了——是不是有什么变化需要我们一起调整方向」——把超期变成重新诊断的机会，不是责备的借口。一次超期可能是客观原因，连续两次超期——项目正在从优先级往下掉，你要决定是重新拉回优先级还是接受止损。
常见问题
双漏斗是诊断工具——你现在在哪、客户在哪、有没有错位。七阶段是执行工具——每个阶段做什么、什么时候完成、怎么验证。双漏斗告诉你有没有问题，七阶段告诉你每一步该怎么走。两个工具是同一个作战体系的上下两层：上层的战略视图（双漏斗）和下层的战术执行（七阶段）。
不是他不愿意，是你没把周进度会的价值说清楚。不是「我们每周对一下进度」，是「每周占用你 15 分钟，目的是帮你把内部推进的卡点提前暴露出来——我们一起解决问题，不是我来催你交作业」。把会定位成「帮他推进」而不是「向他汇报」——如果他觉得每次来都是听你汇报方案，那是你的问题，没理由占用他时间。如果他的感受是每次会后推进了一个他一个人推不动的事，他不但愿意来，还会主动约。
门槛的存在不是为了卡人，是为了让你知道什么时候该做什么事。没有出门槛就进入下一阶段——你在用虚假的进展欺骗自己，未来一定会还。门槛形式可以灵活——书面的也可以是一封简短的邮件确认，不要求正式盖章。但内容不能灵活——阶段的核心输出没完成，不进下一阶段。僵化是用门槛去压客户，专业是用门槛来对齐预期。
压缩的不是每一阶段本身的时长，是阶段之间的等待空白。传统流程里每个阶段之后都有几周的沉默等待期——方案做好了等客户看、方案看完了等内部评估、评估完了等合同流程。七阶段同步消灭的是这些等待空白——每次进度会的最后一个议题固定是「我们下次见面会之前你需要什么、我需要什么」，把等待变成并行推进。不是阶段变短了，是阶段之间没有真空。加上每周固定进度会做强制推进——原本需要 12 周的事情在连续 3 周的密集推进下自然能完成。
连续两次超期是结构性信号——不是项目遇到瓶颈，是项目正在从客户的优先级清单上往下滑。直接做一次加速诊断：跟你的支持者做一次坦诚对话——「过去两周的进度比我们预计慢了不少，从你们内部看是这个项目的优先级在变化，还是有别的因素」。如果他回避回答——项目已经死了，只是没通知你。如果他给具体原因——根据原因决定是调整方案还是加速推进还是暂停。不对话的耐心是浪费时间，对话后的耐心是基于事实的策略。
每个阶段你应该问的 SPIN 问题类型不一样。阶段 1 问题确认时——重 S 状况询问和 P 问题询问，用事实和数据建立诊断基线。阶段 2 需求分析时——重 I 暗示询问，放大锁定的痛点。阶段 3 方案设计时——用 N 需求回报询问让客户确认价值。阶段 4 内部评估时——用问题询问挖掘评估中的新阻力。每个阶段的 SPIN 重心不同——不是每一阶段都要跑完全套四步。
用简化版——合并阶段：1+2 合并（问题确认+需求分析一次搞定），3+4 合并（方案+内部评估同步），5+6 合并（谈判+合同一个流程走完）。七变三——每合并后的阶段设进出门槛不变。周进度会改双周进度会——两周一次。核心逻辑不变——只是颗粒度调到适合项目规模。一万块的快单不需要任何阶段管理，直接签。
三条铁律。会议结束后 24 小时内发出——过了一天等于没记。纪要只记三样——本周完成了什么（对照上周纪要）、下周做什么、谁负责哪件（一个人领一件）。最后一行的固定格式——「下次周会时间：X 月 X 日 XX 点」。纪要自己发自己存——不是发给客户让他确认，是发给所有人让每个人默认纪要里写的就是共识，有异议的在下次前提出。不写纪要的周会是浪费所有人的时间。